Andon原为日语的音译，日语的意思为“灯”、“灯笼”，而现在的Andon安灯系统不仅仅是灯光，而是一个声光多媒体的多重自动化控制系统，是一套专门为汽车生产、装配线生产设计的信息管理和控制系统，已经成为汽车生产厂中不可缺少的一部分。Andon系统能够收集生产线上有关设备和质量管理的信息，加以处理后，控制分布于车间各处的灯光和声音报警系统。现已成为了汽车行业的标准。
 
 可视化电子看板是目视化管理的一种表现形式，最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从  市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。目视化管理-即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。可以把生产、品质、设备的整体状况转化成可视化管理，使管理在第一时间即时掌握整体的生产、品质、设备状况，使生产、品质、设备的状况完  于可控状态，相关人员可在第一时间发现问题，并解决问题。
 
“丰田人通过不断发现问题，分析制造故障，持续改善，最终得到突破性创新。”
 
    “丰田生产现场：持续创新没有捷径，我还是喜欢用 土、 笨的方法！”
 
    “在丰田，每一个班组干一天活，平均要叫停生产线1000次！”
 
      这些语句是大家经常听到的丰田式精益管理精神，丰田也确实是通过“安灯系统”做到暴露任何问题的，也确实有“让员工拥有停线的权利”的。但丰田在“安灯”系统的同时，还有“定位置停止线”的机制同时起作用！许多人在介绍这一点时都只是介绍了逻辑概念的优点，但是脱离了实际。
 
 
 
     安灯（Andon）为日语的音译。【安灯系统】指企业用分布于车间各处的灯光和声音报警系统收集生产线上有关设备和质量等信息的信息管理工具。安灯系统起源于日本丰田，主要用于实现车间现场的目视管理。在一个安灯系统中每个设备或工作站都装配有【呼叫灯】，如果生产过程中发现问题，操作员（或设备自己）会将灯打开引起注意，使得生产过程中的问题得到及时处理，避免生产过程的中断或减少它们重复发生的可能性。
 
    很多人都误以为丰田人一有问题，就可以随手拉停整个生产线。丰田在“安灯”系统的同时，还有“定位置停止线”的机制同时起作用。不管如何强调改善，丰田人都不会随手拉停生产线的。为什么这么说？丰田全生产线共180多个车位，如果任何一处有人拉绳立刻全线“停线”了，对180多个工位的所有员工都同时造成影响。一个人出了问题，而别人都正常作业的话，拉停产生线反而会造成其他人的失误或产品的破坏。因此：拉绳的瞬间，是“线不停”的，只“按灯亮”并“有警示音”（不同工段不同音）。
 
    随后，该工段班组长在得到报警后会【立刻】赶往相关工位，和员工共同临时确认和解决问题。如果立刻能够解决，则由班组长解决后关闭安灯，则全线不会停，也不会对其它工位、工人造成任何影响。在这里要划一个重点：那就是【立刻】。丰田人对立刻的理解，很是讲究，立刻是指在每一辆车的这个循环节拍时间内。因为要全线匀速稳定运行，每个工位设置的通过时间（又称，节拍时间）都是一定的。反过来，在一个节拍时间内解决不了的问题，车会在被流水线传送带运送进入到下一个车位（工位）时，自动停止，即为“定位置停止”。
 
 
 
    估计有人要问了，那丰田有没有全线自动停止的时候呢?每个工位进入点都设有传感器，为的就是和安灯系统相连，当车辆到达此处安灯没有被关闭，则全线自动停止。原则上，到达这个位置时，180多个车位的所有工作都应该结束了（一个循环的节拍时间内），因此不会对全线的所有工位、所有工人有影响。丰田每天的停线率是多少呢？田人的厉害之处就在于持续改善，每当安灯亮起，丰田人就知道改善的机会到了。而且这个改善，不是表面上“形”的改善，丰田不会把错误归结于某一个人，而是把错误归结于系统。丰田会通过构筑不会失败的架构，不断实现创新。毕竟，现场班组长和员工一起采取的，只能是临时解决对策，所以，每天所有安灯暴露的问题都会被汇总后得到防止再次发生的  对策。于是拉绳次数才越来越少。但是即便这样做了几十年，到现在丰田每天也还是有3-5%的“停线率”，也就是说会真的“停止”。而这也是丰田“持续改善”的源动力，只要企业在发展，现场就一定有新问题发生，就一定需要”改善“。
 
    丰田生产方式看起来是一些简单的经营管理工具，但是学习丰田20年、30年之后，世界上还没有任何一个企业能像丰田一样，系统、  、持续地打怪升级，创造质量和成本优势。丰田的魔法是什么？1999年，哈佛商学院的史蒂文·斯皮尔在他的博士论文中总结了以下结论：丰田的业绩不是源于精益工具和方法，而是源于丰田的行为习惯——通过不断地试验而持续改善，事实上那些工具和方法是这些行为习惯的产物。而我们，更多的只是学会了丰田的一些皮毛，而没有真正学习到丰田生产方式的要领。就拿拉停生产线一事而言，丰田就有本文所讲的N个步骤和规则。而不是简单的有问题就停止，坐等指引。这些动作的最终的目的指向同一个点，那就是持续改善。
 
 
    看看日本的工人、工厂，就会觉得要我，我也不走啊，我也能一辈子干啊。然后再回来，就觉得咱们工人太可怜、工厂太可怜，老板们其实也可怜，但还是因为老板们也还在“如何做得  ”上索求。谨以此文献给，一边学习日本精益制造，又一边深感力不从心的各位制造业朋友们。
 
 
 
 
 
 
 
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       可视化电子看板采用高分辨率液晶显示屏，显示内容丰富，色彩和布局可根据客户喜好进行设计，同时可通过以太网/无线网络将工厂内的所有可视化电子看板进行集中管理，并且将实时的生产数据上传到服务器，管理人员在办公室就可以实时查看生产进度，返修率等数据。可视化电子看板可以实现生产过程的可视管理。通过各种形式（如标语/现况板/图表/电子屏等）把生产过程的情况在大屏上显示，如生产计划、实际生产数量、统计数据、合格品率，正负差额、时间日期、通知及欢迎词等。以便任何人都可以及时掌握生产现状和必要数据，出现异常时能够快速制定解决方案和实施应对措施。
 
      可视化电子看板是目视化管理的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，目视管理依据人类的生理特征，在生产现场充分利用信号灯、标识牌、符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，可视化电子看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是  的现场管理    的工具之一；它是5s的基本工具。
 
 
 
       管理层在可视化电子看板的帮助下，能够随时随地的掌握现场的生产状况，而使得生产能够按照节拍进行生产，提高企业的生产效率。设备维护部门可以及时掌握设备运转状况和整体效率，在设备出现故障时，能够第一时间发现问题机器的所在位置。品保部门主要对生产线产品质量进行把控，对良品率、缺陷分析和异常工序进行分析，并加以改善。原材料库和运输部门在了解线上用料情况后，可以及时的补齐材料，避免缺料情况的发生；依据可视化电子看板生产计划部门能够将生产工作单及时的提供到生产线，并且随时的掌握产品的生产进度，确保按期交货。
 
 
 
        “可视化电子看板管理”是从精益生产中引申出来的一种管理工具。大家知道精益生产的概念：精益生产的“精”是指少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进 。看板和可视化管理是重要的手段，它把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知，从而提高管理的效率和透明度。
 
        可视化电子看板是企业实现生产智能化、及时化、可视化的重要手段，也是mes系统的重要组成部分。通过看板管理能够提高制造效率、设备效率和产品的品质，使得库存、生产、品质和机台等设备的运转状况，处于可控状态。各部门和生产环节的紧密合作，可视化管理、精细化管理，节省库存。在发生问题时，可以在第一时间内被感知，相关的人员能够在极短的时间内采取措施，减少了企业的响应时间。对企业来讲，致力于生产效率提升，成本降低，经受得住价格竞争的压力，从而获得更多的市场占有率。如果价格不变的话，企业生产率的提高，意味着利润的增加。只有较高的生产率，企业才能真正具有竞争力，才能不被竞争同行所替代可视化电子看板是JIT生产管理的重要组成部分，提供生产的数据采集、展现实时数据、数据逻辑分析、生产报表导出等功能，为改善车间生产管理提供有力的数据依据。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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